In un mercato sempre più affollato di suggerimenti per sviluppare le strategie più efficaci che possano portare alla creazione del vantaggio competitivo per lo studio dentistico, la verità è sempre solo una: vince chi sa creare un superiore valore percepito per i propri pazienti. Si tratta sempre e solo di identificare quel valore superiore che vi contraddistingue. È quel valore che convince i pazienti a tornare da voi, a riscegliervi. È molto più importante capire perché il paziente vi risceglie, che capire in base a quale canale di comunicazione è venuto in contatto con voi. Qualcuno sostiene che il vero valore percepito sia la qualità della cura ricevuta, ma il valore percepito non è un valore razionale, è emozionale, spesso soggettivo. Tra due odontoiatri competenti, chi sarà vincente sarà chi sarà più capace di comunicare le attività cliniche in una catena di valore tale da essere percepito in modo diverso rispetto ai competitor e creare un miglior servizio, fidelizzando i pazienti e quindi sviluppando competenze difficili da replicare. Un po’ di teoria ed una solida ricerca sul tema sono sempre utili, perché altrimenti ogni pensiero perderebbe di scientificità. Diciamo quindi che tutte la numerose e diverse strategie per ottenere un vantaggio competitivo sulla concorrenza, possono essere classificate sulla base di due dimensioni principali:

  • Target di mercato: ampio vs ristretto
  • Prodotto: differente vs conveniente

Ne risultano 5 approcci strategici distinti, che corrispondono a diverse posizioni nel mercato:


Si può ambire a sostenere i costi più bassi dell’intero settore ed attirare un ampio spettro di pazienti praticando un prezzo più basso dei concorrenti, ma per fare ciò serve assolutamente adottare un rigoroso controllo di gestione con protocolli clinici ben determinati per ottimizzare i costi produttivi ed il rischio di impresa. La strategia dei costi bassi è la più rischiosa nella Sanità privata, occorre generare grossi volumi ed avere un’organizzazione super efficace ed efficiente. Bastano un pò di sprechi e la marginalità sparisce. Ammesso che si riesca ad ottenere una tale implementazione del management, la strategia sul prezzo ha comunque effetto solo in mercati in cui:

  • il paziente ha un’elevata sensibilità al prezzo e la concorrenza si gioca solo sul prezzo
  • I servizi odontoiatrici offerti sono indifferenziati e diffusi e non vi sono possibilità di aggiungere elementi di differenziazione (tecnologia innovativa, particolari modalità di pagamento)
  • Tutti i pazienti fanno un utilizzo standardizzato del servizio (nessuna personalizzazione o differenziazione, esattamente come in un ospedale pubblico, dove però l’indifferenziazione acquisisce un valore diverso, in quel caso positivo)
  • Basse aspettative del paziente
  • Nuovi Studi entranti che praticano prezzi bassi sullo stesso territorio per guadagnare quota di mercato

Esistono solo due modalità principali per misurare questo andamento strategico:

  • Ridurre il mark up (MU) sul venduto in questo modo da praticare un prezzo finale (P) più basso e attirare clienti sensibili al prezzo in quantità (Q) tali da aumentare i profitti (Π)

  • Mantenere il prezzo (P) e la quota di mercato (MS correnti e sfruttare vantaggi di costo (C) in modo da aumentare il mark up unitario (MU)


Esistono diversi modi per contenere i costi delle attività che compongono la strategia del costo:

  • Sfruttare economie di scala ( es: unico grande impianto invece di tanti piccoli)
  • Sfruttare economie di apprendimento (es: maggiore padronanza di tecnologie)
  • Sfruttare al massimo la capacità produttiva per ammortizzare i costi fissi
  • Impegnarsi ad aumentare le vendite per ammortizzare i costi totali su un numero maggiore di unità vendute
  • Incrementare l’efficienza della catena di fornitura (es: pratiche just-in-time evitando giacenze di magazzino prodotti ed acquistando offerte reali o producendo digitalizzando cad cam…)
  • Ridurre il costo delle materie prime sostituendole con equivalenti più economici o tramite sconti praticati dai fornitori sui volumi
  • Adottare sistemi informatici di pianificazione e gestione che migliorino il servizio senza innalzare i costi
  • Ridurre il costo della manodopera (es: compenso fisso ai collaboratori invece che percentuale se sono garantite le quantità di prestazioni a superamento della soglia di rischio di impresa e della massa critica di pazienti)
  • Esternalizzare o integrare attività. Esistono diversi modi per ottenere un vantaggio di costo tramite la collaborazione con i colleghi e generare la catena del valore.
  • Snellire o Eliminare fasi/attività a basso valore aggiunto (es: accentrare e standardizzare alcune attività)
  • Offrire un servizio base privo di caratteristiche addizionali
  • Offrire una gamma di prestazioni limitate eliminando dalla produzione quelle con ritmi di produzione lenti o poco apprezzati dalla massa

Esiste un percorso strategico alternativo per far percepire Qualità e Valore Aggiunto successivamente al prezzo. Ad esempio inserire nell’offerta del servizio odontoiatrico caratteristiche successive per l’utente finale, che riducano i costi complessivi di utilizzo e che migliorino l’offerta con un valore aggiunto secondario. Ad esempio un pacchetto di igiene periodica di mantenimento che migliori la performance del risultato clinico ottenuto (un servizio percepito come la possibilità di mantenere il più a lungo possibile l’investimento appena sostenuto per la propria salute). L’inserimento di questa offerta successiva ha caratteristiche strategiche che incrementano la customer satisfaction in termini non economici ed intangibili, come ad esempio il bisogno di sicurezza per una salute più duratura nel tempo (valore emozionale).
Si può anche sviluppare un’offerta unica, grazie a competenze e capacità distintive che i concorrenti non possiedono o non sono in grado di eguagliare, quale ad esempio riuscire ad erogare la prestazione in un tempo minore, più velocemente degli altri, oppure prolungando l’orario od estendendo i giorni di apertura nel fine settimana… C’è però sempre un rischio alto ed è quello di abbassare notevolmente la qualità se non si sono raggiunti quegli standard di cui ho accennato nel paragrafo precedente di questo articolo, quando ho citato gli aspetti fondamentali del controllo di gestione, dell’analisi produttiva, dei protocolli clinici, della riduzione degli sprechi, degli accordi con i collaboratori,…
Certamente ogni strategia sviluppa sempre una forte Brand Identity in cui il paziente si identifica e questo significa che nel tempo sarete sempre ricordati per la strategia che avrete adottato. Nel caso del prezzo, sarete sempre “quelli del prezzo”!

Personalmente ho sempre preferito offrire un miglior rapporto valore/prezzo investendo in un servizio a valore superiore ma comunicando il prezzo al cliente con l’autorevolezza dei contenuti della ricerca scientifica ed economica. Grazie anche all’esperienza acquisita, quasi trentennale, non ho mai spinto il prezzo al limite verso il basso così da mettere a rischio la sopravvivenza della stessa marginalità ed i miei clienti hanno acquisito e percepito sempre un prezzo inferiore a quello atteso perché hanno percepito il valore. Questa mia politica è stata fondamentale per la gestione del rischio di impresa e per la crescita dell’attività. Quindi, quando le preferenze dei clienti sono molto eterogenee ed il cliente è sensibile al prezzo, ma attento al valore, l’impresa deve possedere risorse e capacità necessarie per conciliare attributi di fascia alta con il contenimento dei costi, cioè deve essere in grado di:

  • Identificare le caratteristiche del servizio che più interessano al cliente ed inserirle nell’offerta, perseguendo la qualità ma riuscendo a farne percepire il valore. È il valore percepito che rende i costi sostenuti inferiori rispetto ai competitor perché i clienti sanno alla fine capire che la qualità costa sempre meno che la non qualità. Ciò sarà possibile solo se sarete completamente orientati al costo, accettando di servire solo un segmento preciso e consapevole di mercato ed offrendo un prezzo percepito valoriale e quindi più basso rispetto ai competitor che non hanno qualità o servizi analoghi, grazie alla differenziazione e ad un servizio personalizzato.

Questa ultima considerazione apre il tema della scelta o meno del mercato di nicchia. Sembrerebbe che la scelta della nicchia non rappresenti un obiettivo sufficientemente grande da generare profitti appetibili e spesso non è ritenuta interessante dalla massa del mercato dei competitor. Errore.

  • I concorrenti che mirano a quella nicchia specifica sono pochi (la nicchia non è mai sovraffollata)
  • Il cliente è fidelizzato (scoraggia nuovi entranti in un mercato che sarebbe troppo ristretto per ospitare e generare profitti per tante imprese)

Le modalità per affermarsi nel mercato di nicchia sono analoghe a quelle utilizzate nella leadership di costo, ma con riferimento alla nicchia, possiamo dire che ridurre al minimo i costi delle attività della catena del valore, significa cercare modi innovativi per riconfigurare la qualità e lo stesso valore, anche eliminando attività superflue.

Differenza con la leadership di costo: non si può far affidamento sui volumi di vendita (che sono ridotti nella nicchia rispetto all’intero mercato) come driver per ridurre il costo unitario di produzione. L’offerta del prodotto è studiata e creata sulla base delle preferenze di una ristretta fascia di clienti (pazienti) ristretta e ben definita, di cui è fondamentale comprendere a fondo i bisogni e i gusti specifici.

Il cliente (paziente) tipo in genere ricerca il top sul mercato e, per averlo, è disposto a pagare un prezzo anche molto più alto. Per contro però, il cliente (paziente) è consapevole di ciò che vuole ed altrettanto esigente (il che lo rende più difficile da accontentare). Io lo preferisco, anche perché il rischio maggiore nell’elaborazione di una strategia competitiva consiste nel posizionarsi su posizioni ibride tra le varie alternative ed adottare una strategia di compromesso e le strategie di compromesso raramente generano profitti adeguati al rischio di impresa ed anzi contribuiscono al suo fallimento collocando la Brand Identity (la reputazione) nell’anonimato e nella mediocrità. Questo accade perché la scelta della strategia competitiva determina quindi la value proposition ed il posizionamento nel mercato e di conseguenza decide il tipo di concorrenza che dovrà sostenere e l’immagine percepita dal cliente (paziente).

È questo approccio strategico che definisce qual è il vostro CORE BUSINESS, il vostro TARGET, in poche parole, i vostri PAZIENTI. E per concludere: “Il prezzo di un bene non è dato dal suo costo, ma da quanto siamo disposti a pagare per averlo” (Friedrich Wilhelm Nietzsche) e “Ciascuno ha i clienti che si merita” (Non ricordo chi lo ha detto, ma è una grande verità!)

 

 


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