La valorizzazione delle risorse umane per lo Studio odontoiatrico significa l’incontro con il mercato, e quindi con il paziente, e per la singola persona significa la riscossione del “premio”, sia nella sua forma monetaria sia nella sua espressione psicologica.

Premiare i collaboratori però non è semplice.

La scelta delle politiche retributive è un aspetto delicato della gestione aziendale e sapere come premiare i dipendenti non è cosa semplice.

In teoria, la base è avere già al momento dell’assunzione un sistema di valutazione del personale che rispecchi gli obiettivi e la cultura aziendale, in base ai quali un collaboratore può essere incentivato.

Leggete adesso questa storia…. “L’egualitarismo del Prof. americano”.

Un prof. di economia di una scuola americana ha fatto un piccolo esperimento. Tutta la classe aveva insistito nel dire che l’egualitarismo funziona e che, di conseguenza, nessuno sarebbe stato né povero né ricco. Un mezzo egualitario eccezionale.

Allora il Prof. annunciò che avrebbe svolto un piccolo esperimento con quella classe: “Darò a tutti la media di tutti i vostri voti.

Dopo il primo esame fu fatta la media dei voti e tutti ottennero una B. Quelli che avevano studiato molto erano delusi, quelli che avevano studiato poco erano contenti. Nel secondo esame quelli che avevano studiato poco studiarono meno e quelli che avevano studiato tanto decisero di seguire la strada di quelli che avevano studiato poco. La media del secondo esame fu una D. Al terzo esame la media fu F.  Nel corso dei successivi esami i voti non migliorarono mai, gli additamenti cominciarono, i giudizi dominarono le conversazioni e tutti la vissero male. Nessuno volle studiare a beneficio degli altri.

A grande sorpresa di tutti l’intera classe fu bocciata.

E’ allora che il professore affermò che l’egualitarismo era in fin dei conti perfetto per fallire poiché quando la ricompensa è grande, l’impegno nel riuscire è altrettanto grande. Ma quando si elimina ogni possibilità di ricompensa, nessuno offrirà impegno né vorrà riportare successo.

Non potrebbe essere più semplice…

L’egualitarismo si differenzia dal principio di uguaglianza. L’egualitarismo di diritto produce una uguaglianza di fatto, fondata sulla ripartizione tra tutti i membri di una organizzazione. Diversamente, l’uguaglianza consiste nel mettere tutti in grado di competere alla pari, senza pesanti svantaggi iniziali (almeno all’apparenza). E’ mera eguaglianza delle opportunità.

Le persone hanno caratteristiche individuali, fisiche, psicologiche e sociali che ne differenziano il comportamento lavorativo e quindi il valore che potenzialmente sono in grado di apportare in una relazione organizzativa.

Le competenze devono essere scoperte, stimolate, indirizzate, conservate e difese dall’obsolescenza. Il vantaggio competitivo dello Studio odontoiatrico si basa sulla sua capacità di generare valore in misura maggiore dei concorrenti.

Le impostazioni prevalenti sono riconducibili alla seguente articolazione:

  • Riconoscimento sociale
  • Capitale umano
  • Sistema organizzativo

Ciascuno di questi elementi può essere oggetto di valutazione da parte del management dello Studio odontoiatrico sia ai fini contabili, che gestionali.

Un sistema premiante non si riferisce solo alla retribuzione ma costituisce l’insieme di tre cose:

  • remunerazione;
  • aspettative;
  • appartenenza.

Quindi, bisogna evitare che si possano produrre le situazioni che elenco qui sotto:

  • non aumentare il livello contrattuale del dipendente lasciando inalterate le mansioni attuali solo per pagarlo di più e premiarlo;
  • elargire (se possibile) solo superminimi assorbibili;
  • non tenere conto di parentele e amicizie quando si parla di retribuzione;
  • non usare premi al posto degli straordinari.

Per quanto possibile e conveniente rispetto al trattamento fiscale, meglio assegnare i premi di produzione seguendo questa priorità crescente:

  • premi individuali;
  • premi a squadra o di gruppo;
  • premi collettivi aziendali.

Sappiamo che:

  • i premi aziendali in denaro sono sicuramente i più apprezzati;
  • i premi in natura (vacanze, corsi formazione, buoni acquisto) sono ugualmente apprezzati, ma servono per aumentare un senso di “status” nel dipendente, ovvero l’orgoglio di lavorare nello Studio dentistico.

Le politiche retributive devono aiutare a governare questi quattro principi cardine:

  • equità della retribuzione;
  • mantenimento della prestazione;
  • rafforzamento dei comportamenti inerenti al ruolo;
  • influenza su tasso di turn-over.

L’equità è sinonimo di una corretta analisi che considera queste grandezze:

  • competenze richieste;
  • obiettivi assegnati;
  • mezzi assegnati;
  • risultati attesi;
  • possibile impiego in mansioni superiori.

Adesso devo almeno accennare agli indici di performance (KPI) del personale.

Ricordate che non tutti i dipendenti sono uguali. Quindi il sistema premiante deve basarsi su dati oggettivi ed essere ispirato alla produttività. Nessun libero arbitrio, la gestione del “io penso che, io dico che” sarebbe criticabile da parte degli stessi dipendenti.

Alcuni indici di valutazione oggettivi possono essere:

  • numero piani di trattamento lavorati/tempo di lavoro;
  • numero di appuntamenti fissati/spostati dai pazienti;
  • numero richiami di igiene programmati/numero interventi svolti;
  • numero accettazione dei preventivi;
  • ore di sviluppo comunicazione e socialmarketing effettive/ore programmate;
  • individuare gli obiettivi aziendali da raggiungere.

Scegliere una politica retributiva dei premi precisa e coerente senza favoritismi, scegliere cosa misurare e come e confrontarti con il mercato per fissare livelli retributivi adeguati.

Premiare di risultato collettivo è il tipo di premio più amato dai sindacati nella contrattazione di secondo livello. Non voglio dire che i premi collettivi siano sempre sbagliati, ma potrebbe non essere una buona idea distribuire soldi a pioggia.

Al premio collettivo sono collegati incentivi fiscali, ma se puoi evita il più possibile questa forma di incentivo, per  questi limiti:

  • perdete la decisione su chi retribuire e come (anche se in modo equo);
  • il premio collettivo non è puntuale. Infatti non tiene conto di chi ha concorso (e in che misura) a perseguire gli obiettivi aziendali. Nel premio collettivo, il rapporto causa-effetto diventa più lasco.

Meglio sapere chi sono i migliori e che apporto danno, ma se non è possibile fare a meno di erogare premi collettivi, è preferibile cercare di stabilire premi di produzione composti da tre livelli (individuale, di gruppo, aziendale) dove quest’ultimo è quello di importo più basso.

Sono certo che il vostro consulente del lavoro o il responsabile del personale saranno molto puntuali sull’argomento, I premi devono essere collegati ad un aumento di redditività o produttività, verificabile e previsto dai contratti collettivi aziendali o territoriali.

Sistema premiante deve far parte della cultura organizzativa ed ogni cultura ha un suo valore, perché ogni organizzazione perpetua se stessa.

Cultura tecnocratica

Il valore principale è la competenza, la leadership è basata sui risultati. Troviamo poca garanzia dei diritti e la remunerazione è basata su dati il più possibile oggettivi.

Cultura burocratica

Il valore è il rispetto e l’attuazione di norme e regolamenti. La leadership è basata sul mantenimento dello status quo. La remunerazione è basata sulle regole contrattuali. Il rispetto della gerarchia e delle norme porta al riconoscimento sociale. Tipico esempio è la pubblica amministrazione.

Cultura paternalistica

Tipica delle piccole imprese italiane. Forte fedeltà tra i membri, dove “tutti devono sapere fare tutto”. Il valore è l’anzianità, la leadership è di tipo affettivo. Il contratto psicologico sovrasta quello formale. La competizione è mal vista. Le proposte innovative vengono spesso valutate con troppa prudenza. L’opinione di chi gode della stima personale dell’imprenditore viene prevalentemente considerata. (anche a dispetto delle reali competenze professionali di chi la esprime).

Cultura individualista

Si lavora in una cultura tipica di aziende in cui la maggior parte dei collaboratori sono liberi professionisti. Il valore è quello di non calpestare l’erba del vicino. La competizione non è con i colleghi, ma con “il mercato”.

Un consiglio può essere di aderire ai progetti di Welfare Aziendale, definiti come un insieme di benefit e prestazioni (Flexible Benefits) erogati ai propri dipendenti tramite Piattaforme Online di Welfare Provider. Il dipendente dispone di un’ampia scelta di Flexible Benefits di cui fruire, mediante erogazione (o rimborso) di beni e servizi all’interno di un piano prestabilito tra cui, per esempio:

  • Card o voucher (spesa per alimenti, carburante, ecc.)
  • Educazione e formazione (scuola, centri estivi, libri, borse/assegni di studio)
  • Benefits di utilità sociale (asilo nido, assistenza anziani, assistenza domiciliare)
  • Benefits per attività ricreative (associazioni sportive, palestre, cinema,)
  • Benefits per servizi socio/sanitari

Per quel che riguarda il trattamento fiscale in capo al datore di lavoro.

Art. 100 TUIR, co. 1: disciplina è prevista l’esclusione della tassazione di opere e servizi, delineando i limiti e le condizioni di deducibilità in capo al datore di lavoro e di dedurne il reddito d’impresa ai fine Ires: «le spese relative ad opere o servizi utilizzabili dalla generalità dei dipendenti o categorie di dipendenti volontariamente sostenute per specifiche finalità di educazione, istruzione, ricreazione, assistenza sociale e sanitaria o culto, per un ammontare complessivo non superiore al 5 per mille dell’ammontare delle spese per prestazioni di lavoro dipendente risultante dalla dichiarazione dei redditi»

In base a tale definizione si è ritenuto che le medesime condizioni fossero valide anche ai fini dell’esenzione in capo ai dipendenti. L’Agenzia delle Entrate, con la nota del del 13 giugno 2012, n. 954-551/2011, precisa che per essere esclusi dalla formazione del reddito del dipendente, i beni di cui all’art. 51, co. 2, lett. f), devono necessariamente ricorrere le seguenti condizioni congiuntamente:

  • I servizi devono essere offerti a specifiche categorie di dipendenti o alla generalità di essi;
  • I costi dei servizi devono essere sostenuti dal datore di lavoro in modo volontario;
  • Le opere e i servizi devono avere come finalità l’educazione, istruzione, ricreazione, assistenza socio-sanitaria o culto;

L’esclusione di questi servizi dalla tassazione è valida anche nel caso i dipendenti ne fruiscano tramite terzi, quindi con strutture esterne all’azienda stessa. Per essere deducibili ai fini Irap, invece, deve esserci simmetria fra ciò che è deducibile in capo al datore di lavoro e quello che è imponibile per il dipendente.

In virtù di ciò, si evince che le misure di welfare aziendale sono interamente deducibili dai costi per l’azienda e non concorrono alla formazione del reddito per il dipendente.

I vostri consulenti del lavoro potranno approfondire con voi professionalmente la materia e valutare le opportunità.

Per ulteriori approfondimenti personalizzati, scrivere a info@arianto.it