Quinta parte

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Unità 7 – Le riunioni motivazionali del team gestite dalla leadership

Vi sono quattro tipologie principali di riunioni che il leader può svolgere in termini motivazionali:

  • riunioni di formazione;
  • riunioni di problem-solving;
  • riunioni di sviluppo personale;
  • riunioni di miglioramento della performance.

Le riunioni di formazione individuale si basano su un modello molto semplice di ordine del giorno:

  • presentare il programma dell’apprendimento e la metodologia che verrà seguita;
  • presentare un modello o un esempio che schematizzi la tematica;
  • verificare con strumenti idonei se l’apprendimento è avvenuto;
  • consolidare l’apprendimento attraverso riepiloghi ed esercitazioni finali;
  • verificare se la persona ha bisogno di approfondire ulteriormente l’argomento.

Questo modello circolare viene riproposto ogni qualvolta vi sia un oggetto d’apprendimento da trasmettere; si integra con il processo circolare iniziare-strutturare-sviluppare-concludere come schematizzato nella figura sottostante.

Affrontare un problema, analizzarne limiti e possibilità di risoluzione è un’altra delle tipologie di riunioni di leadership della motivazione, utile per stimolare l’automotivazione del team.

Il primo obiettivo di una riunione di problem-solving è quello di aiutare la persona a inquadrare il problema, cercando la soluzione più appropriata, ma ancor più importante è che la persona migliori in generale le sue capacità di risoluzione dei problemi. Per ottenere questo non occorre che il leader sia un esperto nel campo specifico del problema, ma è necessario che domini la tecnica d’analisi del processo di problem-solving.

Stimolare la persona ad apprendere nuove competenze e migliorare la prestazione è una delle funzioni principali del leader della motivazione. Il leader deve seguire alcune regole, che sono:

  • ricercare stimoli appropriati alle potenzialità della persona;
  • valutare in modo corretto le possibilità della persona;
  • definire chiaramente i rischi e i vantaggi di una crescita personale relativa agli aspetti specifici dello stimolo;
  • formulare buone motivazioni affinché la persona accetti di assumere nuovi stimoli.

Le sessioni finalizzate a migliorare la prestazione sono fra le più difficili, in quanto l’attenzione è focalizzata su performance non pienamente soddisfacenti; questo può determinare nella persona un atteggiamento critico, di resistenza, nei confronti del processo. Le sessioni per migliorare le prestazioni seguono l’evoluzione riportata nella figura sottostante.

Unità 8 – La comunicazione del leader nella motivazione

Vi sono tre abilità relative alla comunicazione che sottendono alle dinamiche del leader motivatore:

  • dare feedback;
  • sostenere;
  • gratificare.

Dare feedback

Con il termine feedback indichiamo qualsiasi informazione che viene data in ritorno a un’interazione, cioè che dà una “retro-informazione”. Chi emette un messaggio, osservando il suo interlocutore, potrà comprendere se è stato chiaro, se deve modificare l’interazione e come proseguire il suo comportamento comunicazionale. Si tratta anche di un fattore motivazionale, perché il feedback che riceviamo dagli altri può rinforzare la nostra motivazione a raggiungere l’obiettivo o a modificare dei comportamenti. I momenti più adatti per fornire feedback alla persona sono sempre alla fine di un processo di sviluppo della relazione, in particolare:

  • dopo una riunione per la formazione individuale;
  • dopo un’osservazione focalizzata sullo svolgimento di un compito preciso;
  • dopo una valutazione istituzionale e oggettiva delle prestazioni;
  • dopo una riunione generica o un lavoro di gruppo;
  • al termine di un progetto o di un periodo professionale fondamentale.

Dare feedback si basa su alcune semplici regole:

  • le norme del feedback devono essere esplicite;
  • il feedback si basa su informazioni concrete e specifiche rivolte al miglioramento della prestazione;
  • è descrittivo e non valutativo;
  • è rivolto alla persona;
  • bisogna tenere separato il feedback positivo da quello negativo, poiché entrambi sono utili, ma vanno distinti;
  • il feedback deve essere tempestivo, affinché la persona possa usarlo in tempo utile per migliorare la sua prestazione, altrimenti è inutile.

Attenzione: ogni feedback negativo metterà l’interlocutore sulla difensiva e questo può ingenerare una dinamica in cui la persona si giustifica anziché concentrarsi sui comportamenti da modificare. Il processo che il leader della motivazione adotta è basato sulla fiducia reciproca e questo permetterà di rassicurare la persona e di rendere proficuo il feedback.

Sostenere

Sostenere significa motivare, far sì che la persona faccia emergere le sue potenzialità automotivazionali e le applichi al raggiungimento del compito o della prestazione ottimale.

È una questione di fiducia, tempo e significato. Quando un capo dice a un collaboratore: “Sono sicuro che te la caverai benissimo”, l’incoraggiamento funziona, perché il collaboratore ha fiducia nel suo superiore e nelle sue valutazione. L’incoraggiamento dipende anche dal momento in cui viene espresso; spesso le persone ne traggono maggior profitto quando sono particolarmente demotivate rispetto al compito da eseguire, ma intravedono comunque una possibilità di successo. È anche una questione di significato, cioè le persone devono essere convinte che ciò che stanno facendo è utile e apprezzabile, che l’obiettivo da raggiungere ha importanza anche per il contesto organizzativo.

Gratificare

Le gratificazioni nelle organizzazioni sono espresse attraverso due canali, uno formale e uno informale. Entrambe le modalità vanno bene, perché le gratificazioni migliorano le prestazioni e, comunque vengano espresse, sono efficaci.

Le persone necessitano di promozioni, bonus, incentivi e altre manifestazioni formali, che però hanno dei limiti, per esempio non sono sempre tempestivi. Inoltre, tutti hanno bisogno di gratificazioni, non solo le persone che rivestono ruoli chiave; vi sono mansioni di routine che è giusto riconoscere e gratificare. A volte basta un grazie ben detto per motivare un collaboratore.

Unità 9 – Risultati strumentali

I risultati finali della leadership motivazionale, che vedremo nell’unità seguente, non sono visibili immediatamente, ma sono a lungo termine; solo i risultati strumentali si possono concretizzare nel breve termine e sono riconducibili ad alcune categorie:

  • chiarezza;
  • competenza;
  • fiducia;
  • controllo;
  • impegno.

Chiarezza

Uno dei problemi più diffusi è che le persone hanno difficoltà a definire chiaramente che cosa s’intenda per prestazione di successo. La comunicazione interpersonale aiuta a focalizzare meglio quali obiettivi porsi e come definirli: le prestazioni superiori si ottengono quando le persone sono consapevoli dei propri valori e della propria mission.

I valori chiaramente condivisi e comunicati sono rinforzati dal comportamento del leader e sono presenti in ogni attività svolta, influenzando ogni livello organizzativo. La chiarezza riguardo agli obiettivi riguarda anche il consenso generato nel raggiungerli.

Gli obiettivi organizzativi non vengono formulati con l’aiuto dei livelli inferiori, ma sono suddivisi in sotto-obiettivi che richiedono comunque il coinvolgimento e la partecipazione di tutti.

La leadership della motivazione non significa solo focalizzarsi continuamente sugli obiettivi, ma anche aumentare la consapevolezza delle risorse necessarie e verificare di continuo la congruenza fra obiettivi e mezzi per raggiungerli. Nello studio dentistico rappresenta un punto di forza strategico e durevole nel tempo, che mette in sicurezza tutta l’organizzazione, i singoli collaboratori e i pazienti.

Competenza

Far crescere persone competenti significa due cose: sviluppare le capacità delle persone e sviluppare la volontà delle persone di usare queste capacità. I leader possono aiutare i loro collaboratori a sviluppare competenze in diversi modi:

  • favorendo l’accesso libero degli individui e dei gruppi di lavoro alle loro conoscenze;
  • supportando la comunicazione aperta e libera sulla definizione degli obiettivi; ciò significa ad esempio condividere valori, convinzioni, dati economici; facilitare le condizioni d’incontro formali e informali dei collaboratori; esplicitare le aspettative relative all’apprendimento dei programmi di formazione, le job descriptions, le responsabilità ai vari livelli ecc.; provvedere affinché vi sia abbastanza tempo dedicato all’autosviluppo.

Fiducia

Le competenze e la fiducia in se stessi sono strettamente correlate; più usiamo le nostre competenze, più aumentano la sicurezza e la fiducia in noi stessi.

La fiducia, le competenze e la prestazione sono così correlate: la dimostrazione della competenza fornisce un feedback positivo su se stessi; il feedback positivo è un ottimo motivatore; la dimostrazione della competenza è autogratificante e autorinforzante e coincide con un livello maggiore di fiducia in se stessi; quando la fiducia aumenta, aumenta anche la motivazione a migliorare le proprie risorse di apprendimento e a dimostrare maggiore capacità; la fiducia aumentata e l’esercizio delle competenze conducono a un maggior grado di libertà sia mentale, sia fisica, e stimolano l’azione, l’apprendimento, lo sviluppo personale.

I passaggi graduali che avvengono durante la leadership della motivazione aumentano l’apprendimento e le opportunità di successo, dando ai soggetti il tempo di impratichirsi sui nuovi concetti e di allenarsi sulle nuove capacità; i risultati negativi vengono minimizzati e le persone sono incoraggiate all’apprendimento attivo e a svolgere compiti sempre più difficili.

Controllo

Le persone imparano a controllare il livello delle loro prestazioni, diventano, cioè, empowered. Le caratteristiche che le contraddistinguono sono:

  • competenza e continuo sviluppo di nuove competenze;
  • fiducia in se stessi;
  • capacità di dimostrare le competenze acquisite;
  • capacità di agire come individui e di gestire le dinamiche di gruppo ottimizzandole;
  • ricerca del feedback necessario a migliorare le proprie prestazioni;
  • capacità di risolvere problemi e di cogliere nuove opportunità con scarso ricorso ai superiori.

Impegno

Prestazioni superiori e un continuo sviluppo personale possono essere raggiunti solo da persone che sono impegnate nel raggiungimento di obiettivi organizzativi e che ne condividono i valori. Le persone committed hanno le seguenti caratteristiche:

  • sono focalizzate sugli obiettivi;
  • sono motivate ad andare al lavoro tutti i giorni;
  • tengono in considerazione i risultati parziali e il lavoro del gruppo;
  • si espongono personalmente nel gruppo per migliorarne la prestazione;
  • sono determinate ad avere successo e non si arrendono facilmente.

Unità 10 – Considerazioni sugli obiettivi finali

La figura sottostante mostra le correlazioni fra i risultati finali. La leadership della motivazione è finalizzata alla continua implementazione delle prestazioni professionali degli individui e dei gruppi di lavoro.

La logica del modello presentato nella figura è la seguente:

  • il giudice ultimo della prestazione professionale è il paziente/cliente;
  • il paziente/cliente è soddisfatto della qualità del servizio erogato, cioè del risultato del processo globale di lavoro;
  • la qualità della prestazione dipende dal processo di lavoro che va costantemente monitorato e migliorato;
  • la prestazione del processo di lavoro dipende dalle qualità dell’input degli interlocutori interni ed esterni;
  • il modo più efficace di rendere produttive le persone è collocarle in un gruppo di lavoro; le sinergie che si creeranno ottimizzeranno conoscenze, abilità ed esperienze.

Il principio della customer satisfaction, tipico delle realtà aziendali o industriali, è oggi molto presente anche nello studio odontoiatrico, per le caratteristiche che questo ha assunto nell’attuale contesto culturale, normativo ed economico. Il principio della customer satisfaction è di fondamentale importanza nella definizione degli obiettivi del leader motivazionale.

Che cosa implica l’applicazione di questo principio?

  • È necessario conoscere i propri pazienti/clienti, perché sono questi che, usufruendo dei servizi erogati dallo studio, hanno il potere di stimolare il cambiamento.
  • Il livello di soddisfazione del paziente/cliente deve essere costante.
  • Il contatto personale con il paziente/cliente deve essere continuativo.
  • Risposte veloci alle richieste dei pazienti/clienti chiave devono essere possibili in qualsiasi momento e contesto.
  • I pazienti/clienti devono essere considerati membri del gruppo di lavoro e partner quotidiani.

Unità 11 – Team leadership

Finora abbiamo parlato di sessioni individuali di leadership motivazionale, ma lo stesso processo si può effettuare in piccoli gruppi: in questo caso si parla di team leadership. Analizziamo caratteristiche comuni e differenze.

Il leader di un team attraversa le stesse fasi che abbiamo visto precedentemente e si distingue per le capacità di:

  • dare feedback;
  • sostenere;
  • gratificare;
  • formare;
  • risolvere problemi;
  • stimolare e condurre allo sviluppo personale;
  • migliorare le prestazioni.

Le riunioni di team leadership si svolgono quando il gruppo s’incontra e lavora insieme; infatti, l’intervento del leader è richiesto primariamente per innalzare i livelli d’efficienza ed efficacia del lavoro di gruppo.

L’interazione di un leader con un gruppo è più complessa di quella individuale, poiché gli interlocutori sono molteplici e le dinamiche di gruppo sono intercorrelate. Le variabili centrali intorno a cui ruota il lavoro di un team leader sono:

  • com’è strutturato il lavoro di gruppo;
  • come vengono identificate e usate le risorse del gruppo;
  • come comunicano i membri del gruppo;
  • come il gruppo valuta i propri risultati e le proprie prestazioni.

Anche per quanto riguarda il lavoro di gruppo, esistono delle regole da adottare per ottimizzare i risultati:

  • chiarire ruoli e responsabilità;
  • chiarire tempistica e obiettivi;
  • definire punti fermi per la risoluzione dei problemi e la presa di decisioni.

Dare feedback è più complesso in un gruppo, perché bisogna tener conto di alcune variabili aggiuntive.

  • Inclusione di tutti i membri: nessuno è inferiore agli altri; tutti hanno gli stessi diritti e doveri, condividono gli stessi valori e lo stesso convincimento rispetto agli obiettivi. Non vi devono essere sottogruppi sociali nel gruppo.
  • Impegno: l’impegno e il coinvolgimento di tutti i membri è uno dei principali obiettivi del team leader. Bisogna essere chiari rispetto agli obiettivi, alle priorità e ai valori sottostanti.
  • Lealtà: è lo stato d’animo che s’instaura fra i membri del gruppo e misura la disponibilità reciproca a proteggersi e sostenersi.
  • Orgoglio: nei membri del gruppo si sviluppa un senso di orgoglio proprio relativamente alla costruzione di un sentimento comune e al raggiungimento comune degli obiettivi.
  • Fiducia: caratterizza l’accettazione reciproca fra membri; ognuno esprime la propria opinione senza censura e gli impegni che ognuno si assume vengono rispettati.

A volte il gruppo si blocca e non riesce a progredire nel lavoro. Il problema non riguarda gli individui, bensì il gruppo come insieme: le persone incominciano a sentirsi impotenti e mettono in dubbio l’identità del gruppo come tale.

I presupposti del fallimento del lavoro di un gruppo sono:

  • assenza di prestazioni specifiche, mancanza di obiettivi chiari e strategie efficaci per raggiungerli;
  • mancanza di conoscenze e abilità per condurre il lavoro di gruppo in modo efficace;
  • assenza di procedure strutturate per valutare il risultato del processo.

I comportamenti difensivi generati da queste lacune sono solitamente i seguenti:

  • cinismo ed esternazioni ironiche sull’utilità del gruppo;
  • mancanza di entusiasmo e d’interesse;
  • mancanza di lealtà personale e reciproca stima;
  • mancanza d’identificazione.

L’unica modalità per superare un momento di crisi è che il leader inneschi dei meccanismi concreti per affrontare gradualmente il problema:

  • affrontare le lacune sopramenzionate una alla volta, aiutando il team ad analizzarne le cause e a costruire specifiche soluzioni;
  • identificare opportunità di migliorare alcuni risultati nell’immediato;
  • fornire nuove idee e approcci, mettendo a disposizione del team il proprio know-how e la propria esperienza.

Le gratificazioni nel gruppo sono fondamentali e si esprimono quando:

  • un importante traguardo del progetto di lavoro è stato raggiunto;
  • un importante passo avanti è stato consolidato;
  • una miglioria rilevante è stata attuata, per esempio un risparmio sui costi o lo sviluppo di un nuovo servizio;
  • il gruppo ha ricevuto un riconoscimento importante dall’esterno;
  • il team ha risposto in maniera positiva al cambiamento o a una modifica organizzativa.

Anche nel processo formativo il modello utilizzato con il team è quello circolare della figura all’inizio dell’articolo; si deve però controllare che tutto il gruppo apprenda e che tutti i componenti applichino gli strumenti appresi.

Quindi il processo va rivisto nel modo seguente:

  1. identificare le strategie di apprendimento dei diversi partecipanti;
  2. selezionare parti del processo da somministrare gradualmente;
  3. presentare il processo formativo nei singoli passaggi;
  4. identificare ridondanze o sopravvalutazioni che sono state effettuate sui partecipanti e che potrebbero ostacolare il risultato dell’apprendimento;
  5. utilizzare misurazioni appropriate per verificare il risultato;
  6. identificare opportunità di approfondimento per il team.

Maggiore è la maturità del team, maggiore sarà l’attenzione che verrà dedicata ai risultati da raggiungere, anziché al proprio sviluppo.

Due strumenti sono importanti per ampliare le informazioni nel gruppo; il team sarà aiutato dal leader a effettuare un’analisi delle priorità e ad adottare soluzioni innovative attraverso la tecnica del brain storming, dove ogni componente del gruppo parteciperà liberamente e interagirà con gli altri, portando il proprio contributo di idee e soluzioni per migliorare la performance.

Unità 12 – Conclusioni

Come abbiamo visto, l’interazione nel processo di leadership gioca il ruolo centrale ed è l’unica dimensione su cui il leader può avere un controllo diretto.

Le convinzioni che guidano un buon leader-automotivatore sono le seguenti:

  • le persone vogliono raggiungere il successo personale e per fare ciò sono disposte a dare il meglio di sé;
  • le persone hanno un radicato desiderio di apprendere e di dare buone prestazioni, cioè di essere competenti;
  • quando le persone mostrano le loro competenze, si automotivano a un ulteriore sviluppo personale;
  • quando le persone hanno l’opportunità di dimostrare le loro competenze, le sfruttano;
  • quando le persone hanno colto opportunità di successo, ne ricercano ulteriori.

Nello studio odontoiatrico, una prestazione eccellente non è il risultato di controlli effettuati sui collaboratori, ma dipende unicamente dall’impegno con cui le persone affrontano i loro compiti.

Per essere “eccellenti” i soggetti devono essere consapevoli degli obiettivi da raggiungere e delle priorità da affrontare, devono sapere quali competenze ci si aspetta da loro, devono ottenere incoraggiamenti, gratificazioni e riconoscimenti e devono avere la possibilità di imparare dai loro errori.

I fattori interazionali, come abbiamo visto in precedenza, sono quattro e si basano sul rispetto, sulla mutualità, sulla concretezza e sulla fiducia.

Il rispetto nell’interazione si esprime quando l’interlocutore sente che è facile per lui partecipare al dialogo, senza sentirsi minacciato; quando si sente libero di fare domande, di ammettere che non sa qualcosa, di esprimere il proprio disaccordo, e quando sente di poter partecipare al processo decisionale.

Modulo 5 – La comunicazione

Unità 1 – La comunicazione efficace

Per Watzlawick, Beavin e Jackson (1971) della famosa scuola di Palo Alto in California, le principali regole della comunicazione efficace impongono di fare attenzione al fatto che è impossibile non comunicare. Qualsiasi cosa facciamo, inviamo al nostro interlocutore stimoli e segnali che interpreterà a suo modo. Bisogna dunque far attenzione a instaurare un rapporto buono, tenendo conto delle implicazioni della comunicazione non verbale.

Ogni comunicazione ha un aspetto di contenuto e uno di relazione; quando ci si rivolge a una persona, si danno alcune informazioni e nello stesso tempo si stabilisce un rapporto interpersonale basato su un’interazione emotiva che ne determinerà il risultato finale.

La comunicazione è lo strumento base dei rapporti umani, aiuta a conoscere il pensiero e le necessità altrui e a far sì che vengano condivisi gli obiettivi dell’interazione. Solo quando si sarà stabilito un rapporto di reciproco benessere con la persona e di condivisione degli obiettivi che generano la motivazione ci si potrà ritenere soddisfatti del lavoro.

Unità 2 – La comunicazione non verbale

Per dare la giusta attenzione all’interlocutore è importante avere capacità di ascolto e di osservazione del comportamento non verbale.

Vi sono alcune leggi elementari che regolano la comunicazione. Spesso non ne siamo consapevoli, ma esse condizionano fortemente le risposte che otteniamo dai nostri interlocutori.

A una prima riflessione può sembrare che, nell’analisi e nell’espletamento di un colloquio, la comunicazione verbale sia l’aspetto più importante; in realtà i contenuti cosiddetti verbali sono addirittura marginali. Durante un colloquio solo il 7% di ciò che viene ritenuto dal nostro interlocutore deriva dalla comunicazione verbale; il restante 93% è basato sulla comunicazione non verbale, cioè su tutti quegli aspetti che riguardano il tono di voce, la postura, la gestualità, lo stile di abbigliamento e tutto ciò che è inerente al comportamento osservabile dei vari soggetti dell’azione comunicazionale.

Quasi tutti i fattori di comunicazione non verbale sono comportamenti automatici, spesso inconsci. Imparare a conoscere quali di questi meccanismi sono caratteristici della nostra modalità comunicativa e imparare a osservare la comunicazione non verbale dei nostri interlocutori è importantissimo.

Secondo Harrison i segnali non verbali hanno tre diversi livelli funzionali:

  • definiscono, condizionano e limitano il sistema: il tempo, il luogo, la situazione possono dare indicazioni su possibili interazioni future e sull’appropriatezza della comunicazione in atto;
  • contribuiscono a regolare il sistema, indicando la gerarchia e la priorità tra gli interlocutori, segnalando il fluire e il ritmo delle interazioni, fornendo metacomunicazione e feedback;
  • comunicano il contenuto, in modo complementare o addirittura più efficace rispetto al flusso verbale.

Schefleng considera il contesto, l’interazione e il fluire dei comportamenti interattivi come aspetti inseparabili dei programmi comportamentali che utilizziamo abitualmente.

Egli descrive tre ordini di integrazione nella comunicazione:

  • il primo consiste nella semplice correlazione di attività che non richiedono l’utilizzazione del linguaggio o di segnali, per esempio attività abitudinarie come l’accendersi una sigaretta; a questo livello la comunicazione non verbale non ha funzioni particolari, ma è un semplice comportamento automatico ripetuto spesso inconsciamente;
  • il secondo livello di comunicazione richiede l’utilizzazione di segnali di integrazione; fa parte di questa categoria, ad esempio, dare cenni di assenso con il capo che servono a regolare il ritmo della performance verbale. Inoltre, vi sono segnali di integrazione sociale che servono, per esempio, a controllare la distanza interpersonale;
  • il terzo ordine è definito da Schefleng come metacomunicazione o comunicazione riguardo alla comunicazione. La metacomunicazione non verbale può riguardare, per esempio, un sorriso espresso da un coniuge all’altro per comunicare assenso e supporto a ciò che sta dicendo.

Argyle distingue alcune funzioni della comunicazione non verbale che possono essere utili per capirne l’influsso sull’esito dell’interazione durante un colloquio.

Ripetizione. I gesti e la comunicazione non verbale in genere possono servire per ripetere i concetti esplicitati verbalmente. È ciò che accade quando per esempio una persona parla della necessità di tutelare i propri collaboratori, accompagnando tale pensiero con gesti “rotondi” delle mani e delle braccia, simulando, un contenimento con entrambe le mani, quasi fossero poste per delimitare lo spazio dei collaboratori di cui si sta parlando.

Contraddizione. Il messaggio non verbale può contraddire quello verbale. L’affermare di non essere nervosi al momento di un colloquio può essere contraddetto dalla sudorazione delle mani o dal tremore della voce. Di solito si dà più credito ai messaggi non verbali, proprio perché più spontanei e quindi più difficili da controllare e dissimulare.

Sostituzione. Il comportamento non verbale può sostituire il messaggio verbale. Non è raro che, alle domande relative alle difficoltà emozionali o ai conflitti in corso, la persona cambi postura o assuma una chiusura fisica.

Complementazione. Il comportamento non verbale può modificare o integrare i messaggi verbali. Per esempio, quando una persona parla della propria ansia durante l’attesa di una risposta importante, può verificarsi un problema di deglutizione salivare che spezza la voce o una mancanza di fiato che rende l’eloquio difficoltoso.

Accentuazione. La comunicazione non verbale può sottolineare alcuni concetti. I movimenti del capo o delle mani sono frequentemente utilizzati a questo scopo: scuotere violentemente la testa mentre si esplicita un dissenso, per esempio, accentua la verbalizzazione.

Relazione e regolazione. I comportamenti non verbali hanno anche la funzione di regolare il flusso comunicazionale fra le persone. Un movimento degli occhi o un cambiamento di posizione sulla sedia può segnalare all’altro di proseguire o di interrompere l’interazione.

Vi sono poi i segnali paralinguistici che si riferiscono al modo in cui un messaggio verbale viene emesso e non al suo significato e concernono quindi tutti gli stimoli vocali non verbali:

  • qualità della voce, come il tono e il suo controllo, il ritmo del discorso, il tempo, il ritmo di parlata, l’articolazione ecc.;
  • vocalizzazioni, e cioè i caratterizzatori vocali (ridere, piangere, sospirare, sbadigliare ecc.), i qualificatori vocali (intensità della voce, modo strascicato o secco di emettere le parole ecc.);
  • i segregati vocali (come “ehm” o “aha”).

Infine, la prossemica è definita come l’uso che l’uomo fa del suo spazio sociale e personale e della percezione che ne ha, per esempio la distanza fra i vari interlocutori e la reazione che hanno a un’eventuale sollecitazione fisica, una stretta di mano o una pacca sulla spalla.