Sesta parte

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Modulo 6 – La leadership

Unità 1 – Caratteristiche e responsabilità del leader

La caratteristica più importante del leader è quella di saper generare il “cambiamento”; di essere lui stesso parte integrante di un processo di modifica costante e soggetto a continui sistemi di misurazione, alcuni dei quali facenti capo alla motivazione e al soddisfacimento individuale e del gruppo.

Come abbiamo visto, il cambiamento è definito come una modifica del nostro essere e della nostra prospettiva e implica un coinvolgimento di valori e convinzioni, la responsabilità consapevole di nuovi comportamenti individuali, sociali, organizzativi.

Mezirow introduce diversi concetti sull’apprendimento, fra cui:

  • apprendimento strumentale, che si riferisce all’approccio ipotetico e deduttivo alla risoluzione dei problemi con l’obiettivo di controllare e gestire l’ambiente;
  • apprendimento comunicativo, che ha come obiettivo quello di capire se stessi e gli altri; è correlato alla cultura, alle norme linguistiche e simboliche ed è dunque altamente invisibile e metaforico; consente di aumentare le capacità di insight e di condividere comportamenti e interazioni;
  • su di esso si basa il modello di apprendimento trasformativo, che implica un’autoriflessione sui valori, sulle convinzioni, sulle reazioni emotive e sulla trasformazione delle prospettive.

Per vincere le resistenze al cambiamento e stimolare il processo di apprendimento, il leader deve essere autorevole, sviluppando competenze specifiche (notare la differenza con la parola “compiti”, che invece si riferisce a un ruolo esclusivamente operativo). Proprio la capacità di sviluppare competenze diverse e di elevato livello percepito dal gruppo evidenzia la caratteristica del leader che gli permette di esercitare un potere di influenza sui comportamenti del gruppo.

Caratteristica fondamentale del leader deve essere quella di “creare gruppo”. Senza il gruppo, il leader non esiste. È il gruppo (che spesso il leader stesso ha creato), che genera il suo potere di influenza.

All’interno del gruppo che li accoglie, che sia stato costituito da loro o meno, i manager che hanno ben interiorizzato il ruolo professionale ideale cercano di venire a capo da soli delle contraddizioni e delle situazioni problematiche; imparano i comportamenti necessari, sia a mantenere i rapporti con i collaboratori e i colleghi, sia a metterli al servizio degli obiettivi; imparano a non perdere la calma, a interiorizzare i conflitti e a prevedere i criteri di valutazione della loro organizzazione.

Traggono conclusioni personali dalle esperienze quotidiane e usano tutta la fantasia possibile per immaginare come debba essere il dirigente ideale. Danno retta ai consulenti e ai formatori, leggono i libri che insegnano ad auto-aiutarsi, a raggiungere il successo, tentano di instaurare rapporti diversi con i collaboratori.

Nel compiere questi sforzi mettono a frutto tutto quello che sanno, le esperienze, i pregiudizi, le idee che hanno della vita, i modelli mentali relativi al bene e al male, a ciò che è sensato o insensato.

Quello del manager è un mestiere faticoso e viene sempre esercitato in un ambiente nel quale “dare tutto se stesso” è un punto di forza; lo svolgimento dell’attività manageriale ha la netta tendenza a mettere in ombra altri settori dell’esistenza, a portare a ritenere che la carriera sia per esempio più importante del piacere, del gioco, dell’amicizia o della vita familiare.

I manager che operano secondo il loro ruolo imparano ad ascoltare meno se stessi e tendono a dare la precedenza al compito da portare a termine, al dovere da adempiere, alle prospettive di successo, a ritenerli prioritari rispetto ad altri impulsi esistenziali.

Anche se lo stress e il nervosismo sono visti esternamente come segnali positivi, perché servono a raggiungere il successo, il leader deve imparare a cogliere i segnali di una possibile crisi prima che questa si manifesti in modo dirompente.

Unità 2 – Difficoltà del leader

I leader o i manager, più che sulla base degli sforzi che compiono, sono misurati partendo dai risultati che raggiungono; ma spesso non è facile determinare criteri di valutazione chiari e che restino validi nel tempo. Questo vale anche per il dentista nell’ambito della sua attività.

La mancanza di chiarezza sui risultati cui tendere determina incertezza nell’azione, ma questo è in contrasto con l’urgenza di raggiungere l’obiettivo.

Per forza di cose, quindi, il manager oscilla continuamente tra l’insicurezza quotidiana data dalla situazione e la sicurezza operativa resa necessaria dall’urgenza di avere successo.

Nasce così il “fare come se si sapesse fare tutto”, la facciata del “sa fare tutto e per questo è il capo”, una facciata che per, essere mantenuta, consuma una crescente quantità di energia. I titolari e i dirigenti quindi – per quel che riguarda i valori – sono perennemente alle prese con un dilemma: “essere o apparire?”.

È noto che la proverbiale “solitudine al vertice” determina un circolo vizioso che rende sempre più scadente la qualità delle decisioni e finisce per incidere sull’efficacia dell’impegno personale.

Chi non riceve abbastanza gratificazioni dall’attività lavorativa non si applica più oppure punta soltanto al successo immediato.

Anche il dentista, come il manager, come il leader, vuole essere gratificato. Questa gratificazione può venire dai pazienti, ma anche dal suo personale o dai familiari. Se le gratificazioni non sono sufficienti, la frustrazione del leader si diffonde verso il basso, perché i collaboratori considerano i frutti della loro performance come derivanti dall’alto, come contagiati da un virus.

I rapporti e i contatti diventano difficili, si inceppano. L’instabilità relazionale porta alla carenza di conflitti, perché nessuno sottolinea più le differenze. Alla fine l’amarezza e il cinismo cominciano a prendere corpo.

La contraddittorietà del ruolo del manager, che va dal “saper fare tutto” al necessario “non esser sicuro”, conduce a un comportamento mascherato.

L’emozionalità, il senso di debolezza e le pretese eccessive creano barriere organizzative e al contempo il contatto con i collaboratori non riesce a far scaturire nessun autentico avvicinamento, nessuna intimità.

Se nella sfera privata non esiste una situazione compensativa, si verifica la nota carenza emozionale dei dirigenti che diventano “divoratori di problemi oggettivi”, ai quali si ubbidisce, ma con i quali non si ha niente a che fare.

La comunicazione diventa formale e priva di vita.

Nella fase successiva si può verificare un vuoto di significato, la perdita dell’orientamento fondamentale che fa smarrire il senso di ciò che si è e si fa. Nella vita quotidiana del manager questa forma d’anomia viene chiamata midlife crisis.

Questa crisi è spesso difficile da affrontare perché il modello operativo del management non contiene la prevenzione, il riconoscimento precoce e il rapido rimedio. Il modello del manager ideale non contempla disturbi che non siano organicamente manifesti (disturbi circolatori, infarto del miocardio, ulcera gastrica ecc.) e solitamente porta a ignorare i segnali d’allarme lanciati, per esempio, dal corpo.

Conseguentemente i sintomi s’intensificano e spesso sono necessari disturbi più accentuati (collassi, infarti, atti mancati), prima che il modello comportamentale sia dimesso (Biondi, 1997).

Se passa molto tempo senza che dal mondo circostante arrivino segnali correttivi, il modo di affrontare il ruolo può anche sfociare in gravi disturbi dell’essere. Tutta la gamma dei disturbi nevrotici, psicosomatici e psicotici compare nel management come la tavolozza delle malattie da dipendenza che affronteremo nell’unità seguente.

Prima che il quadro si aggravi può essere utile ricorrere alla ricerca della leadership della motivazione concentrando l’intervento sui fattori che hanno messo in crisi il leader. Dato che l’azienda, l’ufficio, lo studio medico sono sistemi, sarà il sistema nel suo complesso a trarre giovamento dalla soluzione dei problemi del suo leader.

Unità 3 – La personalità dipendente

Questa unità è dedicata alle caratteristiche della personalità dipendente, che si possono riscontrare frequentemente in alcuni manager o persone chiave delle organizzazioni e che, se non elaborate, possono ingenerare dinamiche distruttive nell’ambito professionale e nel lavoro di gruppo.

Il problema della personalità dipendente è spesso associato alle problematiche dell’alcolismo o della tossicodipendenza, ma in realtà attiene a dimensioni molto più ampie. Anche la dipendenza dal lavoro o da una persona che ci ama e che amiamo è comunque una dipendenza e come tale va trattata e curata.

La dipendenza può essere descritta in vari modi: debolezza morale, mancanza di buona volontà, incapacità di affrontare i problemi, una malattia ecc.

In realtà, ogni essere umano ha il profondo desiderio d’essere felice e di stare in pace con se stesso e con il mondo; questo stato di grazia a volte appare per poi scomparire. A questo punto il vuoto che resta viene in qualche modo compensato, spesso attraverso l’instaurarsi di una dipendenza. Si cerca cioè di controllare la frustrazione e la ciclica comparsa dei momenti di vuoto attraverso una dimensione controllabile: la dipendenza da una sostanza o da una situazione concreta e oggettivabile.

La logica emozionale che sottostà al processo di dipendenza è l’atteggiamento difensivo che porta il soggetto dipendente a difendere strenuamente da tutto e da tutti il suo nucleo dipendente. Il rapporto che s’instaura con l’oggetto della dipendenza è intimo, profondo, esclusivo e non può essere razionalizzato, essendo basato su una logica emotiva, non intellettuale.

Se cerchiamo di intervenire su una personalità dipendente con un approccio logico, allora verremo manipolati, saremo inefficaci e ci demotiveremo.

È la logica emotiva che va compresa.

Nakken evidenzia alcune fasi del processo di dipendenza:

  1. il cambiamento interiore;
  2. il cambiamento di stile di vita;
  3. il momento della crisi o rottura esistenziale.

Cambiamento interiore

La dipendenza comporta un cambiamento permanente della personalità del soggetto che si rende conto del cambiamento d’umore riguardante l’utilizzo dell’oggetto della dipendenza: si tratta di un’esperienza intensa e nuova che il soggetto apprezza e vuole rivivere per alleviare il suo dolore esistenziale.

Ogni soggetto avrà una parte relativa al proprio sé e una parte che si sviluppa invece grazie alla dipendenza; l’oggetto della dipendenza perde importanza, mentre la dimensione di dipendenza interiore diventa prioritaria.

Ad un certo punto il soggetto prova vergogna e dentro di lui s’ingenera una nuova sofferenza, la sofferenza della mancanza, del vuoto che riaffiora sotto un’altra forma.

Così, paradossalmente, proprio il processo di dipendenza, che doveva evitare la sofferenza, diventa esso stesso generatore di sofferenza.

Vi è una lotta interna fra la parte dipendente e il sé, nella quale prevale la prima, secondo questo iter:

  • la parte dipendente sviluppa un suo modo di sentire;
  • il sé disapprova i valori della parte dipendente, ma apprezza il cambiamento d’umore conseguente alla dipendenza;
  • la parte dipendente sviluppa il suo proprio modo di pensare, la sua logica;
  • il sé lotta regolarmente contro la parte dipendente, ma perde sempre;
  • la parte dipendente sviluppa il suo proprio comportamento;
  • il sé si ripromette di controllare la parte dipendente, usa la forza di volontà, cerca di contenerla, ma sviluppa una dipendenza nei confronti della parte dipendente.

Solo molto lentamente, dopo svariate crisi, la personalità dipendente si rivolge a delle persone che gli permettono un primo recupero della situazione: l’accettazione, prima di tutto, della propria dipendenza e poi del bisogno d’aiuto.

Cambiamento di stile di vita

Nella seconda fase, il soggetto dipendente perde il controllo del proprio comportamento, tanto che la gravità della situazione diventa evidente anche all’esterno:

  • mente agli altri, anche quando non è necessario o sarebbe più facile evitare;
  • disturba chi gli sta intorno, anche se è consapevole che non bisogna disturbare;
  • ritualizza i propri comportamenti;
  • si isola dagli altri o li evita appena possibile.

I soggetti negano la dipendenza, per evitare il dolore di riconoscere la sofferenza causata dalle loro azioni, sia su se stessi, sia sugli altri.

L’isolamento aumenta, così come la noia e il bisogno di cambiare umore. Il cerchio si chiude.

Inoltre, l’etichetta di “personalità dipendente” fa sì che il soggetto si senta legittimato ad aumentare la sua dipendenza, o comunque a non cambiare comportamento, a continuare le sue relazioni manipolative nei confronti del mondo.

Momento di crisi o rottura esistenziale

In questa fase, il soggetto ha pieno controllo, non sugli altri o sulla sua dipendenza, ma sulla necessità di agire la dipendenza; la crisi è il risultato di un aumento costante della vergogna, dell’impotenza, della frustrazione. C’è un momento in cui lo stress da dipendenza è così pesante che la crisi diventa un momento di rottura, di completo “sfascio” della propria esistenza. Non c’è più piacere nel comportamento di dipendenza, l’angoscia e la sofferenza sono costanti.

I soggetti iniziano ad agire comportamenti che non pensavano di poter agire mai, totalmente contrari al proprio sé. Il circolo vizioso è così consolidato che senza un adeguato aiuto esterno il soggetto non potrà uscirne.

L’espressione delle proprie emozioni diventa incontrollabile e spesso la persona vuole stare da sola, ma il sé ha paura dell’isolamento e si agiscono così comportamenti e richieste contraddittori e ambivalenti.

Queste tre fasi sono caratteristiche anche dei manager dipendenti dal lavoro o cosiddetti workholic.

La leadership della motivazione non può intervenire sugli stati patologici, poiché non è sostitutiva della terapia, ma può aiutare a prevenire stati di dipendenza o di eccessivo coinvolgimento nelle dinamiche professionali negative o difensive.

È importante comprendere che il processo di dipendenza si può sviluppare a ogni età e a ogni livello sociale; risponde a un bisogno interiore di estremo controllo e per questo non sorprende che molti manager ne siano affetti; è spesso l’organizzazione a innescare le angosce da controllo.