Quarta parte

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Modulo 4 – Leader per motivare

Unità 1 – Definizione

Il consiglio individuale dato da una persona ad un’altra nel mondo del lavoro indica forme diverse di consulenza individuale, di formazione o d’insegnamento.

L’espressione leader per motivare si riferisce a un’attività che un superiore compie per un collaboratore nell’ambito dei suoi doveri manageriali. Consiste nel guidare, motivare e controllare dopo aver assegnato i compiti. Soltanto nella metà degli anni ‘80, questa pratica ha conosciuto una forte espansione, prevalentemente nella forma di consulenza individuale destinata ai dirigenti e fornita da un consulente esterno (Consulente per le Strategie di Impresa e per la Gestione Strategica delle Risorse Umane).

Leader per motivare indica soprattutto un processo di consulenza che, attraverso interventi mirati, ha lo scopo di eliminare il blocco della capacità di apprendimento/cambiamento di una persona e di mettere in moto quei processi di auto-organizzazione che le consentono di utilizzare in modo più efficiente la sua capacità di risolvere i problemi e svolgere i compiti che il lavoro gli prospetta.

La leadership per motivare può anche essere definita come segue:

  • l’incoraggiamento dato alla persona (collaboratore) sulla base delle conoscenze professionali con lo scopo di svilupparne le personali competenze;
  • un sostegno personale che aiuta a verificare le idee, le azioni e i valori, allo scopo di aumentare la performance e la soddisfazione;
  • un lavoro individualizzato verso la persona, nel quale confluiscono la consulenza, l’assistenza, il sostegno, il confronto e la formazione individuale;
  • una conversazione sistemico-costruttivistica per trovare le soluzioni di punta per l’ampliamento delle prospettive della persona; è molto utile quando si devono coordinare obiettivi e generare processi di organizzazione o soluzioni ai problemi organizzativi e gestionali.

Il leader lavora con la persona su dimensioni molto “generali”: percezioni, coscienza, interpretazioni, consolidamento comportamentale, modelli comunicazionali, atteggiamenti, emozioni. Il leader che opera nel campo del management (gestione dei processi, delle soluzioni, degli obiettivi) va dunque ben al di là dalla performance che il manager deve fornire.

In pratica, se parliamo dell’odontoiatria, pensiamo a quel dentista interessato a motivare il personale singolarmente, focalizzando l’attenzione sugli skills motivazionali e sulle mappe mentali, sulla condivisione degli interessi e sull’integrazione e interattività tra le persone. Il leader deve non solo interessarsi della parte strettamente organizzativa clinica (come insegnare all’assistente le manovre migliori), ma anche sviluppare aspetti individuali di coordinamento del team e di crescita umana personale, in relazione con le altre componenti del management organizzativo.

Premi, incentivi, analisi degli obiettivi, ascolto delle problematiche, sviluppo delle competenze e allineamento delle criticità sono solo alcuni degli aspetti finora trattati.

Unità 2 – Quando ricorrere alla leadership per motivare

Il processo che innesca la necessità per il leader di motivare nasce spesso dal bisogno di superare una situazione problematica o vissuta come difficile. In misura crescente, però, si ricorre alla leadership per motivare anche in una fase di relativa soddisfazione, di limitato appagamento, quando la persona avverte che ci sono ancora energie disponibili e sente l’esigenza di trovare un modo di utilizzarle proficuamente.

Spesso sono i collaboratori più giovani a desiderare la motivazione da parte del leader: essi, professionalmente formati, si apprestano a costruirsi un’identità professionale e a cercare un lavoro adatto alle proprie inclinazioni e capacità, ma possono avere bisogno di conferme.

Ma anche le persone più esperte e mature possono avvertire la necessità di correggere la rotta e l’obiettivo; quando cominciano a farlo sul serio, scoprono la sorprendente quantità di possibilità che sono ancora in grado di recuperare, le tante idee operative che ancora riescono a mettere in campo e i temi ai quali desiderano continuare a dedicarsi.

Posto che situazioni patologiche di disagio della personalità particolarmente problematiche non possono essere affrontate senza il ricorso a un esperto (psicologo), per le esigenze di crescita personale del collaboratore è invece importante che il leader stesso acquisisca la capacità di applicare alcuni dei principi propri della motivazione nei confronti di dipendenti e collaboratori, così come nei confronti di pazienti/clienti. In questo modo potrà sviluppare la motivazione dei singoli e del team nel suo complesso, rendere più efficace il lavoro del gruppo, ottenere un maggiore impegno e, infine, migliorare la performance e i risultati.

Unità 3 – Funzione del leader motivatore

Il leader motivatore sviluppa le competenze delle persone e ne amplifica l’influenza, dà loro nuova conoscenza, maggiore consapevolezza e migliora l’autostima.

Lo studio odontoiatrico è un’organizzazione nella quale le competenze devono essere condivise a tutti i livelli e la crescita personale va di pari passo con quella professionale; i livelli di identificazione e di soddisfazione sono elevati; il processo di leadership motivazionale è radicato e continuo, e va portato avanti con convinzione e fiducia nei confronti di tutti i membri, dall’addetto alle pulizie al collaboratore che frequenta saltuariamente lo studio.

Alcune idee chiave riguardanti la leadership motivazionale che saranno sviluppate nelle unità seguenti sono:

  • il leader motivatore gioca un ruolo fondamentale nella dinamica organizzativa; è il motore dell’interazione personale, può essere formale o informale, agire verso una sola persona o verso un gruppo. Le aree d’intervento sono illimitate e le risposte sono date in tempo reale, così come velocemente si possono sviluppare nuove opportunità di crescita e confronto fra le persone coinvolte nel processo;
  • nello studio odontoiatrico ognuno può essere un leader motivazionale, purché abbia doti di leadership e desiderio di aiutare gli altri a migliorarsi;
  • essere un leader non significa saperne di più del collega, almeno per quanto riguarda la dimensione tecnica; la centralità dell’azione del leader è relazionale, è un problema di processo, non di contenuto; il leader sa come condurre un colloquio, far emergere le informazioni importanti e le potenzialità, sa sviluppare alternative valide ai comportamenti consolidati e sa analizzare le varie soluzioni in maniera collaborativa; è un supporto, uno strumento, non rappresenta la soluzione;
  • il leader non ha semplicemente la finalità di raggiungere migliori prestazioni; è attore di un processo che permette di costruire relazioni positive e di fiducia, svolge un ruolo di guida nello sviluppo degli altri; costruisce comunità organizzative entro le quali il successo diventa dimensione condivisa dal gruppo e interdipendente.

Vi sono quattro fattori che rendono la leadership motivazionale una risorsa strategica di successo all’interno delle organizzazioni:

  • ha un effetto duraturo; assume un ruolo rilevante, anche se si affacciano mode organizzative diverse, se si inseriscono nuove professionalità; sopravvive ai cambiamenti, poiché diventa un modo di essere all’interno della cultura organizzativa;
  • non dipende dai contesti organizzativi entro i quali si sviluppa;
  • migliora le prestazioni grazie alla presa emotiva e interpersonale che esercita sugli individui;
  • è un processo autorinforzantesi.

I cambiamenti organizzativi, a volte, possono riclassificare la leadership motivazionale, che si adatta e sopravvive alle varie modifiche strutturali e culturali. Nelle organizzazioni in cui vi sono forti ambivalenze, la leadership motivazionale è uno strumento che consolida le relazioni e garantisce comunque buoni livelli prestazionali. Non significa che non esistano condizioni organizzative che sono prerequisiti del leader, ma il risultato è indipendente dalla qualità delle strutture circostanti, proprio perché basato sulla dimensione interpersonale.

La leadership motivazionale può garantire migliori prestazioni indipendentemente dal supporto organizzativo che viene fornito; l’azione di sviluppo si crea fra due persone che fra loro concordano piani di azione e timing degli incontri. È un’azione autonoma in armonia con la pratica organizzativa ma indipendente dalle sue limitazioni strutturali.

Nell’esperienza professionale personale, ho notato a volte che organizzazioni molto rigide, non dotate di una cultura della leadership motivazionale al loro interno, avevano molte più criticità di altre strutture aziendali in cui la leadership motivazionale era adottata come un supporto, direi spontaneo, nell’interazione tra le persone e le competenze.

Le persone hanno bisogno di altre persone per apprendere e aumentare il livello delle loro prestazioni; il colloquio interdisciplinare e automotivazionale legato alle molteplici dimensioni organizzative e professionali diventa un momento di confronto con le proprie insicurezze e uno spazio di elaborazione di nuove risorse. L’apprendimento è personalizzato alle dimensioni che necessitano al leader, il quale per ottenere risposte chiare deve solo formulare domande.

Si tratta di costruire un dialogo fra professionisti che condividono gli stessi obiettivi: la crescita e lo sviluppo personale finalizzato a una migliore organizzazione.

Un’altra delle funzioni del leader riguarda il controllo. Nelle organizzazioni attuali il controllo non può più essere effettuato in modo diretto e la supervisione spesso dà indicazioni solo sulle dimensioni quantitative, non su quelle qualitative. Si identifica l’errore, ma spesso non si rimuovono le cause.

Utilizzare la leadership motivazionale come strumento di miglioramento quali-quantitativo permette un controllo delle persone, che arrivano ad essere più leali e produttive, proprio grazie al continuo miglioramento delle proprie risorse intellettuali e professionali. In un contesto ad alto tasso di cambiamento, la leadership motivazionale diventa l’unico strumento di osservazione selettiva (dialoghi costanti e costruttivi nel team) e motivazione costante (affiancamento, condivisione, supporto, soluzioni).

L’obiettivo della leadership motivazionale è quello di produrre risultati positivi, sia per gli individui, sia per i loro gruppi di lavoro e, dunque, anche per l’organizzazione nella sua globalità, focalizzando continuamente i soggetti sull’obiettivo ultimo che è il miglioramento della performance.

Questo avviene attraverso la costruzione di un dialogo interpersonale focalizzato a sua volta sugli obiettivi di performance.

L’interazione è personale e disciplinata, cioè segue regole etiche e professionali precise, che fanno parte di un patto di lavoro fra il leader (chiunque esso sia) e la persona.

Unità 4 – Elementi fondamentali della leadership motivazionale

La leadership motivazionale si basa su tre elementi principali:

  • l’interazione;
  • i risultati strumentali (obiettivi aziendali realizzati);
  • i risultati finali (obiettivi finali personali).

La logica seguita dal modello della leadership motivazionale (Fig. sottostante) è la seguente:

  • un leader interagisce con una o più persone;
  • se questa interazione instaura un dialogo positivo, conduce a risultati strumentali;
  • i risultati strumentali consentono lo svolgimento di un’attività professionale, che a sua volta consente il raggiungimento di una performance di successo personale.

L’interazione del leader è fondamentale e ha le seguenti caratteristiche:

  • è personale;
  • si basa sul sistema di valori del leader;
  • richiede che il leader instauri un clima di qualità;
  • richiede che il leader dimostri alcune capacità, ad esempio che sappia gestire alcune variabili del processo comunicazionale.

I risultati strumentali ottenibili attraverso il processo di leadership sono così sintetizzabili:

  • acquisire maggiore chiarezza sugli obiettivi della prestazione, sui bisogni formativi personali, sulle problematiche da analizzare e sui piani d’azione da formulare;
  • acquisire maggiore competenza in ogni area che attenga alla prestazione da effettuare (per esempio problem-solving, gestione dello stress, gestione dei conflitti);
  • acquisire maggiore fiducia nella propria capacità di superare gli ostacoli;
  • acquisire maggiore autocontrollo nell’area dell’empowerment, della risoluzione dei conflitti, nella presa di decisioni, nello sviluppo personale;
  • acquisire maggiore motivazione e impegno nel raggiungimento della prestazione individuale, di gruppo e organizzativa.

I risultati finali si possono invece definire come segue:

  • migliorare la soddisfazione del paziente/cliente;
  • migliorare il processo di lavoro;
  • migliorare i risultati produttivi quantitativi e qualitativi;
  • ottimizzare il lavoro di gruppo;
  • aumentare continuamente il livello di apprendimento organizzativo e individuale.

L’unico vero fattore che il leader può controllare è la sua interazione con l’altro, il livello qualitativo di tale interazione e l’efficacia del dialogo che ne consegue.

Pertanto l’interazione disciplinata viene definita come «la capacità da parte del leader di imporre un ordine nel processo di coaching o una condizione che permetta lo svolgersi di regole e comportamenti professionali appropriati rispetto agli obiettivi da raggiungere» (Kinlaw, 1997).

In maniera più semplice, questo significa che:

  • il risultato dell’interazione disciplinata non è casuale o basato sulle buone intenzioni, ma su una programmazione del lavoro finalizzata a obiettivi precisi e condivisi da entrambi le parti;
  • essere disciplinati significa avere idee chiare su cosa sia un’interazione efficace e automotivazionale, e adottare comportamenti conseguenti a tale visione;

Fondamentale per un’interazione disciplinata è l’elaborazione di un patto di lavoro: il leader e la persona (o le persone) concordano come, in base a quali regole e a quale scopo intendano dar corso al processo di leadership o perché il leader decide di intervenire.

In pratica è necessario chiarire con precisione:

  • il problema che genera la necessità di intervento da parte del leader e di conseguenza gli obiettivi da realizzare;
  • i criteri di valutazione del processo e del raggiungimento degli obiettivi;
  • gli ostacoli che potrebbero compromettere il processo e che quindi devono essere rimossi;
  • i tempi del processo.

Nella maggior parte dei casi durante il percorso il patto di lavoro evolve; quelli elencati sopra sono i punti minimi da chiarire prima di iniziare.

Unità 5 – Fattori che fanno interagire il leader

I tre fattori su cui si basa l’interazione del leader o dell’automotivatore sono:

  • convinzioni;
  • qualità;
  • abilità;

Convinzioni. Fare leadership motivazionale richiede tempo e, come sappiamo, il tempo è una risorsa scarsa per ognuno di noi, soprattutto in ambito sanitario e in particolare odontoiatrico. Senza una grande fiducia nell’azione positiva del processo, sarà difficile effettuarlo in maniera efficace. Le convinzioni comuni che permettono un’interazione produttiva fra leader e collaboratori sono: il potenziale che le persone manifestano relativamente all’apprendimento e alla voglia di migliorare le loro prestazioni; il desiderio individuale di fare del proprio meglio; la voglia di eccellere; il valore intrinseco del leader.

Qualità. Le qualità condivise su cui si basa una buona interazione leader-persona sono: il rispetto, la mutualità, la concretezza, la fiducia.

Per ciò che riguarda il rispetto e la fiducia, è importante che il leader, attraverso un comportamento disciplinato, metta a proprio agio la persona: questa deve avere la sensazione di essere ascoltata attentamente e che sia facile partecipare al dialogo, non deve in alcun modo sentirsi ridicolizzata o manipolata.

Per mutualità si intende un’interazione reciproca e condivisa, dove esiste sempre la possibilità di rispondere o fare domande (comunicazione a due vie).

La concretezza si basa sul fatto che gli input siano fattivi e sfocino in risultati parziali ma misurabili.

Abilità. Tutti i fattori fin qui nominati sono interdipendenti e determinano il successo dell’azione del leader.

Vi sono però abilità fondamentali e imprescindibili che il leader deve dominare: dare attenzione alla comunicazione; essere capace di sviluppare informazioni; fornire supporto e fiducia.

Un buon leader stimola la persona a partecipare e a contribuire al processo, prestando attenzione alle varie dimensioni della comunicazione non verbale e alla motivazione dell’altro a sviluppare le proprie potenzialità inespresse.

Processo. Il processo rappresenta il flusso dell’esperienza ed è simile alle fasi che attraversa un gruppo in formazione: inizio della dinamica; strutturazione del rapporto; sviluppo del rapporto; conclusione del processo.

Unità 6 – Sviluppo del processo

Come evidenziato nell’unità precedente, il processo della leadership motivazionale si riferisce allo sviluppo dell’interazione attraverso tre fasi:

  • inizio
  • strutturazione
  • sviluppo

Il processo non è lineare, ma si sviluppa secondo delle dinamiche a spirale che ampliano la raccolta d’informazioni sino al raggiungimento della prestazione eccellente.

Questo significa che:

  • l’interazione tra leadership e motivazione implementa l’informazione focalizzandola sulla raccolta di obiettivi e produce risultati chiari, nuove competenze, fiducia, empowerment e maggiore impegno;
  • l’interazione del leader non è lineare e forma un dialogo a cicli spiraliformi con la persona interessata, producendo risultati utili attraverso un movimento di ripetizione e iterazione.

Fasi

Inizio. L’inizio rappresenta la prima sessione e ha un profondo impatto sulle fasi successive.

L’obiettivo iniziale del leader è stimolare l’interazione, incoraggiare la partecipazione e infondere fiducia nell’interlocutore.

Strutturazione. Il passaggio il più delle volte è rapido, a volte simultaneo.

Il leader esplicita l’obiettivo specifico da raggiungere attraverso il processo di leadership e lo rende condivisibile, aggiustandolo rispetto alle esigenze emergenti dell’interlocutore. Inoltre, indica le regole e i limiti del dialogo motivazionale, cercando di comprendere cosa attiverebbe la motivazione dell’interlocutore sulle questioni trattate; infine, chiarisce le norme confidenziali e la legge della mutualità. A volte il leader fa riferimento alle proprie esperienze, sviluppando il suo ruolo di supporto per l’interlocutore.

In termini schematici in questa fase il leader:

  • istruisce la persona sulle norme e regole;
  • spiega il meccanismo del feedback e lo dà in chiusura di sessione;
  • spiega che cosa s’intende per “migliorare la prestazione”.

Sviluppo. La costruzione di un dialogo solido e di crescita rappresenta il fondamento della fase di sviluppo e viene fornito attraverso il supporto alla persona.

Le sessioni possono comprendere la formazione, l’analisi delle dinamiche emotive dell’interlocutore, l’analisi delle tecniche adottate di decision-making e problem-solving, l’elaborazione di responsabilità diverse da quelle assunte sino al momento della riunione, l’acquisizione di maggiore consapevolezza riguardo ai propri comportamenti e alle proprie potenzialità.

Conclusione. In questa fase il leader conferma quali sono stati i risultati conseguiti, ne analizza la portata e il valore, elabora insieme alla persona un piano d’azione verificabile nel breve e medio periodo.

Si rende inoltre disponibile per ogni eventuale approfondimento o necessaria ripresa di alcuni temi.