Settima e ultima parte

Trovi tutti i contenuti delle precedenti sezioni nell’area Mediamix del sito cliccando qui

Modulo 6 – La leadership

Unità 4 – La personalità dipendente nei manager

I manager possono essere classificati in tre tipologie:

  • la persona centrata sul piacere;
  • la persona centrata sul potere;
  • la persona centrata sul significato.

Le prime due tipologie, come vedremo in dettaglio, rientrano nella personalità dipendente.

La persona centrata sul piacere

Il bisogno di ricercare piacere può essere connesso alla soddisfazione immediata che deriva dall’adempimento dei bisogni indicati da Maslow come primari e secondari.

Quando la persona centrata sul piacere entra in un processo di dipendenza non riesce a godere delle soddisfazioni ottenute e amplifica sempre più il suo bisogno. Cerca di ottenere un mero piacere fisico e materiale e di evitare in ogni modo l’angoscia e la sofferenza esistenziale.

L’evitamento diventa presto la strategia base dei comportamenti di questo soggetto, solitamente impulsivo e soggiogato dai suoi vissuti emotivi.

La visione del soggetto centrato sul piacere è che la vita è sofferenza e sacrificio; solo il piacere la rende degna di essere vissuta. L’obiettivo esistenziale è dunque quello di evitare la sofferenza e l’ansia quotidiana. La dimensione temporale è focalizzata sul momento presente. Il valore di un evento, di un oggetto o di una persona è determinato dalla sua capacità di produrre piacere. Gli oggetti tendono a diventare più importanti delle persone, perché sono più prevedibili e controllabili nella loro funzione di produrre piacere.

Gli aspetti collaterali di tale dimensione esistenziale sono la depressione, la tristezza, la noia, la solitudine.

Nella vita del soggetto centrato sul piacere:

  • le emozioni sono stati temporali brevi;
  • le relazioni e le situazioni sono instabili;
  • il flusso emotivo è continuo;
  • l’intensità è più importante della profondità;
  • il senso del piacere deriva da uno stato di distacco dal mondo che è comunque transitorio;
  • il senso di potere positivo non riesce mai a essere interiorizzato;
  • l’aspetto predatorio del carattere è dominante;
  • il risultato finale è un eccesso di edonismo.

La persona centrata sul potere

Il potere è una delle leve motivazionali più potenti; solo quando ci focalizziamo in maniera eccessiva su di esso, diventiamo dipendenti dagli oggetti o dagli strumenti che ce lo danno.

L’obiettivo principale della persona centrata sul potere è il controllo sugli altri e sulle situazioni.

Lo stato d’animo del dipendente dal potere è illusorio; la fiducia in se stessi non è costruttiva nella forma in cui viene generata dalla dipendenza, non coopera allo sviluppo dell’autostima.

Il comportamento è centrato sull’esercizio del potere nei confronti degli altri, in qualsiasi forma, e questo contribuisce all’effettiva diminuzione dell’autostima verso se stesso. È come se la persona centrata sul potere ad un certo punto entrasse in uno stato di trance, di alterazione della coscienza, una zona sicura nella quale riesce a eliminare paure e ansie, ma necessita continuo rinforzo.

Ogni discussione diventa una questione di giusto o sbagliato e si deve a tutti i costi imporre all’interlocutore la propria opinione, altrimenti è il panico. Essere nel giusto è un segno di controllo e potere, avere torto diventa un fallimento esistenziale; per questo il soggetto costruisce un falso sé, false sicurezze e falsi livelli di autostima e fiducia; questo lo fa sembrare sempre efficace anche quando non lo è (inflazione di efficacia).

Le perdite relazionali che si verificano nel percorso verso il potere innescano un meccanismo di abbandono e di lutto nel soggetto, il quale si ritrova ben presto ad avere paura di perdere tutto quello che ancora gli resta.

La visione di una persona centrata sul potere è che la vita è una lotta nella quale bisogna guadagnare sempre più spazio e affermare il proprio dominio. Il controllo si esplica sul momento presente, cercando di prevenire perdite future. Ogni evento, oggetto o persona è considerato come una potenziale fonte di potere.

Considerando che vi sono sempre persone al mondo che hanno più potere di loro, i soggetti centrati sul potere sono in uno stato continuo d’ansia narcisistica, paranoia e paura.

Nella vita della persona centrata sul potere:

  • il controllo e l’essere nel giusto sono fondamentali;
  • le relazioni sono basate sulla sottomissione dell’altro e sono finalizzate all’aumento del potere;
  • lo stile di vita è narcisistico e edonistico;
  • il potere è fonte di piacere;
  • la natura predatoria distruttiva predomina sulle altri parti personologiche;
  • l’equilibrio è rivolto al mantenimento del potere, per questo la persona è estremamente instabile;
  • l’ansia e la paura sono predominanti.

La persona centrata sul significato

La persona centrata sul significato vuole migliorare se stessa e il mondo in cui vive; è certa che sia meglio dare che ricevere e apprende anche dalle situazioni difficili o dolorose.

È focalizzata sullo sviluppo della propria consapevolezza e delle potenzialità inutilizzate e questo la pone sempre in discussione, in continua dialettica con se stessa.

Non ama usare dinamiche di potere, perché sa che alla fine è autodistruttivo e conosce bene la differenza fra forza ed efficacia etica. Il tempo vale perché viene vissuto intensamente, momento dopo momento, non c’è desiderio di controllo; questo fa sì che il futuro e gli eventi professionali e personali siano vissuti senza ansia né paura. La persona vive fluendo e ne trae tutti i vantaggi. Ha ottime capacità d’ascolto, è flessibile e autorevole.

La visione del soggetto centrato sul significato è che la vita sia costituita da una serie di sforzi necessari per apprendere ed evolvere; l’obiettivo è di crescere e sviluppare le proprie potenzialità, ottimizzandole. L’attenzione è focalizzata sull’attimo e i principi sono più importanti degli interessi particolari.

Nella vita della persona centrata sul significato:

  • non vi sono investimenti emotivi sull’essere giusti o sbagliati; vi è la consapevolezza che tutto è relativo;
  • il sé è il centro di una dimensione più grande e onnicomprensiva;
  • il cambiamento è necessario e proficuo;
  • la gestione del potere e del piacere è parte del quotidiano e avviene in serenità; queste dimensioni sono usate in modo creativo, non distruttivo;
  • le relazioni sono permanenti e positive; laddove vi sono difficoltà relazionali vengono elaborate in maniera costruttiva.

Vi è un’area definita resistenza, che si colloca fra i vari stimoli-valori quali piacere, potere e significato. La nostra pulsione verso la connessione dei tre valori può essere ostacolata dalla resistenza che mettiamo in atto; spesso, infatti, non amiamo i cambiamenti e cerchiamo di prolungarne o rimandarne lo svolgimento.

Il leader deve valutare le varie resistenze sia in se stesso sia nei collaboratori, deve saper discutere o analizzare quali sono i processi più difficili da attuare ed elaborare un piano d’azione per uscire dalla dipendenza da uno o più fattori.

Unità 5 – La sindrome del tallone d’Achille

Un’altra problematica, oltre alla dipendenza, che si manifesta in manager di tutti i livelli e di tutte le età, è quella che è stata definita “sindrome di Achille” ed è stata oggetto di analisi da parte di diversi studiosi, fra cui l’americana Clarkson.

Si tratta della sensazione di impotenza e di bassa autostima che caratterizza alcuni soggetti, nonostante l’elevato livello di successo e di riconoscimento esterno.

Secondo la Clarkson, gli uomini, oltre alla pulsione del piacere e della morte, hanno in sé anche una terza pulsione che è quella di realizzare il loro potenziale: una spinta interiore rivolta allo sviluppo di se stessi e alla crescita personale, che si realizza grazie a risorse creative, all’acquisizione di nuove competenze e alla voglia di raggiungere l’eccellenza nell’ambito professionale e personale.

Vi sono aree della vita di un soggetto però che sono bloccate o inattive, proprio perché la spinta verso l’autorealizzazione viene a mancare. Viene a mancare la leadership verso la motivazione.

Le persone che soffrono della sindrome del tallone di Achille sono gratificate e premiate ripetutamente ma, anziché godere dei loro successi, soffrono di ansia da prestazione vivono con la paura del fallimento. Si sentono indegni dei riconoscimenti acquisiti, come se le competenze che permettono il raggiungimento dei buoni risultati fossero inadeguate e instabili. La discrasia fra immagine percepita e vissuto del soggetto è profonda e ingenera dinamiche di disagio, di sofferenza, di chiusura emotiva.

Il termine pseudocompetenza si riferisce alla differenza che c’è fra la competenza percepita all’esterno e la stima e fiducia nelle proprie competenze che ha il soggetto stesso. Questo stato di cose causa un distress disturbante e contraddizioni interne forti.

È difficile intervenire su queste persone, perché si sentono fondamentalmente disoneste, esposte alle umiliazioni e alla vergogna se scoperte nei loro punti deboli. Generalmente sono persone che hanno avuto una fase evolutiva nella quale sono stati svalutati o ritenuti responsabili di fallimenti, anche banali, ma che hanno segnato la loro vita.

Vi sono alcune caratteristiche che permettono di riconoscere chi soffre della sindrome di Achille:

  • una discrasia fra capacità o competenze riconosciute dall’esterno e un vissuto di inabilità e inadeguatezza;
  • ansia generalizzata e immotivata prima di affrontare un compito;
  • esaurimento fisico o stanchezza dopo aver eseguito il compito;
  • sollievo anziché soddisfazione dopo lo svolgimento del compito;
  • incapacità di trasferire in altri ambiti il senso di successo provato in situazioni concluse positivamente;
  • una sensazione di paura conscia o inconscia di essere scoperti e umiliati;
  • la necessità di comunicare ad altri questo disagio, bloccata però dalla paura di essere giudicati instabili o deboli, con conseguente senso di solitudine e sconforto.

La sindrome del tallone di Achille è così rilevante, perché costa molto ai soggetti in termini di stress, di ansia e di sofferenza personale. Vengono usati vari mezzi per compensare i disagi creati da questa sindrome, alcuni dei quali creano dipendenza e questo ci riporta al tema delle unità precedenti.

Modulo 7 – La leadership nello studio odontoiatrico

Unità 1 – Un esempio pratico

Come abbiamo visto, la leadership motivazionale facilita lo sviluppo di abilità di cambiamento e il cambiamento presuppone il passaggio da un livello di consapevolezza ad un altro.

Vediamo ora come questo si applica nella soluzione di un problema concreto.

Francesca, segretaria da circa dieci anni nello studio di Paolo, aveva contribuito in tutto questo tempo alla crescita del successo dello studio, grazie alla sua capacità di organizzazione, che era stata basilare nello strutturare una segreteria efficace e in grado di soddisfare le molteplici esigenze dei collaboratori, dei pazienti e dello stesso titolare.

Francesca aveva la netta sensazione di essere “indispensabile” e per questo veniva spesso apprezzata dai componenti dello studio. La particolare “paternità” e la sicurezza di sentirsi “speciale” che Francesca si attribuiva riguardavano le sue funzioni lavorative, quali la gestione della segreteria e di tutti i sistemi organizzativi dello studio (magazzino, agenda, richiami, fornitori, pagamenti, …), ma a livello umano e personale, Francesca non aveva veramente “legato” con il resto del team, che non la considerava come una di loro.

Un giorno Paolo si rese conto che da sola Francesca non era più sufficiente per l’ingente mole di lavoro, ma, soprattutto, Paolo si accorse che le criticità erano diventate tali da mettere a repentaglio la relazione con alcuni clienti/pazienti.

Paolo decise quindi di selezionare e assumere una seconda segretaria per aiutare Francesca. Quest’ultima non gradì la perdita di leadership che la nuova collega avrebbe generato (anche se involontariamente) ed entrò in competizione con la neoassunta.

Questo meccanismo, se non identificato tempestivamente e governato in termini di leadership, avrebbe portato una conflittualità tale da non permettere a nessuno di affiancarsi a Francesca, che si sarebbe sempre sentita minacciata.

La capacità e le competenze di Paolo nel governare questa situazione furono determinanti. Paolo creò una progettualità nuova, con una serie di obiettivi per Francesca e per Cristina (la nuova segretaria). Le fasi del cambiamento passarono attraverso il riconoscimento di uno stimolo verso un obiettivo nuovo, diverso, stimolante.

Per riconoscere degli stimoli dobbiamo essere consapevoli delle nostre capacità e dell’informazione che la nostra mente conscia elabora.

In seguito ad un ampliamento della propria consapevolezza, Francesca iniziò a interagire focalizzando l’attenzione sullo stimolo che faceva emergere in lei la volontà di governare in modo diverso, ma sempre con la sua indubbia leadership, la segreteria dello studio.

Ad un certo punto, attraverso il cambiamento della sua attenzione, Francesca decise ciò che voleva scegliere. Accettò consciamente di mettere in pratica o di raccogliere lo stimolo che, inconsciamente e no, l’aveva predisposta al cambiamento. Paolo era stato per lei un ottimo riferimento.

La leadership della motivazione che Paolo è riuscito a generare in Francesca è stata il frutto di un ottimo programma di apprendimento, che ha comportato l’acquisizione di nuove conoscenze e competenze, innescando quindi il cambiamento e una diversa visione del proprio ruolo, collegato alla scala evolutiva motivazionale.

Unità 2 – Conclusioni

Come evidenziato nell’esempio precedente, il leader/coach ha affrontato una possibile crisi non facendo esercizio del proprio potere, bensì cercando di trasformare il problema in un momento di crescita per le persone direttamente coinvolte e per lo studio odontoiatrico in generale.

L’attività di facilitazione intrapresa si basa sulle seguenti fasi:

  • acquisire maggiore chiarezza sugli obiettivi di prestazione e sulle aspettative del contesto organizzativo;
  • acquisire maggiore consapevolezza delle proprie capacità attuali;
  • acquisire la capacità di superare barriere professionali che ostacolano il raggiungimento degli obiettivi;
  • acquisire le risorse per aumentare le proprie competenze al fine di meglio raggiungere gli obiettivi posti;
  • rafforzare la propria autostima e fiducia in se stessi;
  • estendere e consolidare l’empowerment necessario al raggiungimento degli obiettivi;
  • acquisire la necessaria automotivazione per impegnarsi al meglio nel raggiungimento degli obiettivi.

In questo modo il processo di leadership motivazionale non solo permette di raggiungere un obiettivo, ma permette di sviluppare competenze che potranno essere messe a frutto anche in contesti diversi.

Bibliografia

Argyle M. (1988), Psicologia della felicità, Milano, Raffaello Cortina.

Bateson G. (1972), Steps to an ecology of mind. Collected essays in anthropology, psychiatry, evolution, and epistemology, San Francisco, Scranton, London, Toronto, Chandler Publishing Company.

Biondi M. (1997), Mente, cervello e sistema immunitario, Milano, McGraw-Hill.

Bohm D. (1980), Wholeness and the implicate order, London, Routledge.

Clarkson P. (1992),Gestalt counseling, Roma, Sovera Multimedia.

Conger J.A., Kanungo R.N. (1988), The empowerment process: integrating theory and practice, Academy of Management Review 3.

Garner H. (1993), Frames of mind: the theory of multiple intelligences, New York, Basic Books.

Goleman D.P. (1995), Emotional intelligence: why it can matter more than IQ for character, health and lifelong achievement, Bantam Books, New York.

Harrison R.P. (1974), Beyond words: An introduction to nonverbal communication, Englewood Cliffs, Prentice Hall

Kegan R. (1982), The evolving self, Cambridge, MA, Harvard University Press.

Kinlaw D.C. (1997), Coaching, winning strategies for individuals and teams, Aldershot,Gower.

Knowles M.S. (1970), The modern practice of adult education. Andragogy versus pedagogy, New York, Association Press.

Maslow A.H. (1954), Motivation and personality, New York, Harper.

Mezirow J. (1991), Transformative dimension of adult learning, San Francisco, CA, Jossey-Bass.

Miller A. (1996), Together forever, in Cipe, 19 aprile, 44-47.

Nakken C. (1996), The addictive personality: understanding the addictive process and compulsive behavior, Center City, MN, Hazelden.

Polanyi M. (1966), The tacit dimension, Garden City, NY, Doubleday & Co.

Schaef A.W., Fassel D. (1988), The addictive organization, San Francisco, CA, Harper Row.

Scheflen A. (1980), Il linguaggio del comportamento, Roma, Astrolabio.

Schoen D.A. (1983), The reflective practitioner. How professionals think in action, New York, Basic Books.

Thomas K.W., Velthouse B.A. (1990), Cognitive elements of empowerment: an “interpretative” model of intrinsic task motivation. Academy of Management Review 4.

Watzlawick P., Beavin J.H., Jackson D.D. (1971), Pragmatica della comunicazione umana, Roma, Astrolabio.